Dan Pink on the surprising science of motivation

Dan Pink on the surprising science of motivation：
http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html

節錄至：
http://www.myoops.org/twocw/

動機式-管理科學:
1.機械性技巧，獎勵會像預期那樣發揮作用，獎勵越大，表現越好;但當任務需要雛型式的認知技巧時，獎勵越大，表現越差。

2.新的管理科學，管理將圍繞著三個因素來運轉，自主、掌控和目的：
自主，是主宰自己生活的欲望。
掌控，是把重要事情做得越來越好的欲望。
目的，是我們想達成的渴望。

此演講主要講得是自主~

自主:
某家澳洲公司，每年有幾次對工程師說：「接下來的24小時你可以做任何想做的事，只要那不是你日常的工作，幹任何你想幹的事都可以」，
於是，工程師們利用這時間，補寫出程式編碼中不足的部份，提出漂亮的創意程式，然後就在下班之前，在一個狂歡、原創及全體參與的會議上，
展示他們開發的所有東西給組員和其他同事看，他們把這些日子叫聯邦快遞日，為什麼？因為你隔天就要把點子送到，他們可以自主控制時間、控制任務、團隊和技術，超高程度的自律，如你所知的那樣；
Google每年有大概一半的新產品是用那20%的時間研發出來的，像是Gmail、 Orkut和Google新聞這些東西。

責任制:
「只問結果工作環境」ROWE（Results Only Work Environment），是兩名美國顧問首創的，北美已有十多家公司採用，在這環境，人們沒有工作安排表，他們想上班時才上班，不用在某個時間或任何時間來到辦公室，他們只需要完成自己的工作，他們怎麼做、什麼時間做、在什麼地方做，完全由他們自己決定，在這些環境中，員工自行選擇是否參加會議，結果，生產力幾乎全面上升，員工參與度上升，員工滿意度上升，離職率下降。

科學知識：
一、那些20世紀的獎勵，我們所認為那些營商，自然組成部分的激勵是有效的，但僅僅在一個十分狹窄的範圍內有效。
二、那些有條件的獎勵經常損害創造力
三、高效能的秘密，不是獎勵和懲罰，而是看不見的內在動力，為工作而工作的動力，工作的動力是因為工作重要，這是最好的部分。


我們已經知道，科學證實了我們心中所想，因此如果我們要糾正，科學知識和商業實際操作之間的錯配，如果把我們這些動力和動力理念帶到21世紀，如果我們拋開這個懶惰、危險的蘿蔔、大棒意識，我們就可以鞏固我們的事業，可以解決很多蠟燭問題，我們可能，可能，可以改變世界。

創業危機處理策略

創業危機處理策略

創業維艱，辛苦勞累可能是大部份創業主的過來人心聲!! 

對中小企業的創業者而言，創業路途上處處有危機，但通常是有完整的策略可以處理，但是很多業主卻忽略了危機很少是由單一原因所造成，所以常懷抱著錯誤的期待：以為『執行個別的解決對策，就可以處理綜合性的問題，解除企業營運危機。』  因此常常沒有真正解決問題，反而延誤處理時機，讓問題擴大，造成不可收拾的局面！

中小企業的運作可大分為產、銷、人、發、財等5大機能，各機能間是相互依附不會單獨運作，以下先依機能別列示危機與可能的發生原因，並提出因應的處理策略及執行建議；  爲了讓這些相互依附的機能順暢運作，下列的因應對策，都是跨機能別綜合性的建議：

1. 生產à製造業，服務業都包含：

＊   產品良率過低，或無法達到同業水準：

產品設計不良、人員流動率太高、素質不夠、技術不夠、能力不足。

可能是生產技術、流程、機器、設備、環境不及格。

品管人員專業知識不足，沒有品管標準，品管標準失衡。

＊   產量不足：

原、物料缺乏、替代品品質不良、採購能力不足、成本過高、作業員不夠、產銷協調不良、廠房設施、機器設備不夠。

＊   產量過剩：

銷售預估失準、景氣下滑、便宜替代品、惡性競爭、產線規劃產能過高。

＊   不符合食品衛生安全規定：廠址不符合規定，沒有工廠登記證，生產環境、流程、包裝過程、倉儲…等污染，工作人員、動線規劃、機器設備不符潔淨標準。

＊   服務品質不及格：

人是服務業的根本，只要務的整體流程任一環節有疏失，就是服務品質不及格。

＊   天然或人為災害造成無法營運：

颱風、水災、火災、車禍都可能導致此無法營運的問題發生。

  製造端綜合對策：

◎       產品設計不良，需要生產線提供統計數據資料與研發人員合作處理。

◎       人員高流動率要優先處理，與人資部門合作，工作負擔重先調整同時記錄與分析，才決定是否增聘員工；  因管理規範產生的不公平，先調整再請員工ㄧ同修訂可降低反彈，如限期內還無法改善，才考慮汰換員工。

員工素質、技術及能力的問題，請利用職務調動、教育訓練來補強與改善，請務必記住最後才考慮是否汰換人員，因為不論企業發展到那一階段，擁有高度忠誠與認真努力的員工，都是企業的福氣。

◎       善用紀錄管理，要找出原物料數量、品質，生產流程與機器設備的規律性及ㄧ致性，要請採購、品管、生管及工務人員共同配合，先求各項數據穩定(即使良率依舊低落，穩定比較重要)，再ㄧㄧ進行調整；  配合員工的穩定性提升，產品良率比較容易回復到正常水準，或是有更好的表現。

◎       服務業營業場所的管理改善，大致與上述方式相同，但是餐飲服務業會再多一項要求就是企業整體100%清潔度，員工或營業場所都依相同標準。

◎       中小企業或是新創事業對市場或產業的預估，真的比較無法達到較高的精確度，爲了避免預估偏差造成營運危機，跟著產業龍頭走，或是跟著同業同進退，風險會比較小，所以越是中小企業，產業資訊的搜集與分析，要更深入與完整。

◎       天災或人禍所造成的危機，只有一個處理原則就是復原的速度，速度越快代表企業體質越強，代表越快可以正常接單出貨，也越容易重新站起來。  碰到今年日本東北大地震+海嘯+輻射外洩這種特殊狀況，須另覓解決對策!!

                                                                                      

2. 銷售：企業營運的火車頭

＊   銷售業績未達預期目標：

與市場需求落差太大、目標市場設定錯誤、通路選擇錯誤、效果不佳，業務人員缺乏認同感、能力不足、專業素養不夠，產品太先進或太怪異。

＊   銷售業績趨緩、停滯或下滑：

沒有新產品、產品品質降低、服務品質下滑、促銷活動減少或停止、通路數量不足、目標客群範圍偏差。

＊   產品增長，供不應求：

銷售預估落差、市場需求預測失準、新產品得到客戶認同、新產品或新服務帶動銷售。

＊   銷售不穩定，暴起暴落：

產品品質不穩定、服務品質不穩定，天氣因素(太冷太熱、忽冷忽熱)。

＊   違反政府法令規章。

不實廣告…等、產品成分或標示違規、違規銷售(包括沒有藥局執照不可販售藥品…等)、違章建築、廠房、建築違規使用，漏開發票。

＊   天然或人為災害造成損失。

颱風、水災、火災、車禍都可能是無法提供服務或產品問題的原因。

＊   經濟不景氣。

  銷售端綜合對策：

◎       如果是人員的問題與人資部門合作，並輔以紀錄管理來進行獎懲。

◎       銷售預估、市場需求預測、目標設定…等失誤，跟著同業走，或是與週邊廠商同步，都可降低風險，中小企業要完整蒐集相關資訊，並做深入分析才比較有保障。

◎       銷售人員的素質與能力，可以靠教育訓練、老鳥帶菜鳥…等方式來加強，最重要的是銷售人員要具備達成業績的動力；業務人員的流動性比較大，因此企業主要作好銷售人員變動是常態而非異狀 的心理準備，增強應變能力，讓「變動」成為銷售部門的不變，才是企業最急需做到的基本功課。

◎       違規不可取，不論是多微不足道的事項，如果ㄧ旦被揭露，會影響企業的發展，還可能會引來罰款及刑責，要盡快放棄違規的通路、產品線。

◎       天災、人禍、經濟不景氣都不可以成為銷售不利的正當理由，因爲不景氣中還是有勝出者，請善用SWOT分析、BCG矩陣…等輔助工具來協助業主作分析、研判，決定營運管理的策略。

3. 人力資源：企業得以發展的動力來源

＊   來自基層人員的問題：

流動率高、專業知識、專業技術不足、能力不夠、品格操守不及格。

＊   來自主管人員的問題：

專業素養、技術能力不夠、執行能力不足、品格操守不及格。

＊   來自研發人員的問題：

 人才不足、技術層次落後、內部無法和睦相處、忠誠度不夠、道德操守不及格。

＊   來自財務行政人員的問題：

會計人員專業知能不足、帳務觀念不對，財務人員專業知能不足，欠缺財務規劃能力，行政人員管理概念不對，忠誠度不夠、品格、道德操守不及格。

  人力資源端綜合對策：

◎       新創事業的業主應從人員的招聘、選拔、錄用做起，再施以正確的培訓，每階段進行績效考評獎懲，加上年終的分紅規劃，重點是爲企業留才，全部都要有公平的紀錄作為管理基礎。

◎       各機能急需的人才，可請專門機構代為挖角爭取，或以按件計酬方式尋求外部人才協助度過難關，都是可行的辦法。

◎       以財會人員為例，員工能力不足會造成重大損失，但是忠誠度道德操守比專業重要，所以提供持續的教育訓練，可彌補專業的不足。

4. 研發：研發是企業永續發展的命脈

＊   研發人力不足

＊   新產品沒有商品化價值。

＊   申請專利內容或項目，商業價值不高。

＊   研發項目與產業關聯性太小。

＊   計畫內容或金額太龐大，非初創業者可以負擔。

以上數項問題發生的主要因素，可歸納成為下列幾點：

內部溝通不良，產業知識不足，資訊不對稱，速度太慢，計畫與產業發展脫節、研發合作對象規模不對稱。

  研發端綜合對策：

◎       新創事業主要培養自己的遠見。

◎       缺乏研發團隊，可尋求與政府機關團體或大專院校合作。

◎       欠缺資金可以向政府機構申請專案補助。

◎       專利有商業化價值，可向政府輔導計畫申請顧問輔導，協助發展應用面，甚至協助取得貸款。

◎       研發價值高規模不對稱，取得創投資金擴大規模後，再考慮是否合作。

5. 財務：錢非萬能，沒有錢卻萬萬不能!!

＊   創業資金全部投入還不夠。

創業前財務規劃不健全，產業分析資訊不足，預定股東投資資金未到位。

＊   資金用途不對，造成負擔過重或損失。

業主觀念不正確、不尊重專業，專業知能不足，財務規劃疏失，業務導向的迷思。

＊   收付款方式不對稱，週轉金需求大增。

企業內部溝通不良，業務規範不夠嚴謹，銷售人員、業主違反規定。

＊   各種災害、意外造成損失。

企業全員警覺性不足，沒有足額保險或保額不足，緊急備用金不足或不足以承擔損失。

＊   倒帳、詐騙造成損失。

缺乏信用管理規範或規範不夠嚴謹，企業全員警覺性不足，銷售人員、業主違反規定，緊急備用金也無法承擔損失。

  財務端綜合對策：

◎       新創事業主在創業以前就應先著手進行完整的財務規劃(與營運計畫相互配合)，至少要完成3年的財務預估，並設立停損點。

◎       錢不夠了、週轉金需求大增，不是急著想方設法借錢，要先整理出所有的損益資料，試算月損益兩平點，重點要看是否連續3個月的營運業績達到月損益兩平點的7成以上?? 如果已達成，企業還有成功的機會，此時才開始進行借貸的規劃。

◎       盲目擴充會陷入財務泥淖，停止擴充，縮小營運規模，重整財務結構，直到平衡為止。

◎       千萬不可忽略足額保險的重要，適度減少其他支出也要足額投保。

◎       要培養對不合常理的交易或要求警覺性，可以設置獎懲辦法協助企業全體成員提高警覺性。

◎       假設企業營運每下愈況，請慎重考慮退場機制，千萬不要硬撐，如果把資金燒光了，日後想東山再起都沒有資金與機會了!!

營利事業是以營利為目的，不賺錢是一種罪惡，因為外有上下游廠商依傍

著企業發展，內有員工及家屬靠著那份薪水存活，即使面臨危機不可以放棄，業主有義務也有責任尋求最適當的處理策略，搶救企業!! 

以上所提供的因應處理策略，並非ㄧ成不變，是需要企業主視自身狀況，找出較適合的方式，再修改成最適當的處理策略，積極執行管理改善的動作，對面臨危機的企業來說，也是ㄧ次轉骨「等大人」的好機會!!

要創業就要做好準備，業主可以先進行整體評估，蒐集產業、環境與同業資料，分析5大機能，再進行財務評估與規劃，完成營運計畫書的撰寫；以上任何部分需要協助，各級政府機關都有專案計畫提供不同層次的訓練、諮詢、輔導協助，讓創業者可以放心大膽的執行創業計畫；所以創業前的準備非常重要，可以將創業後發生危機的機率減少到最小，協助創業者平穩的走上創業成功之路!!

form:http://womenbusiness.nyc.gov.tw/knowledge_detail.php?sn=197&page1=1

企業管理三原則：不做不該做的事

一個優秀的企業管理者應該做的事情有很多，但是，企業管理者正因爲需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物裏，結果是做的越多，效率越低。

　　一個優秀的企業管理者應該做的事情有很多,但是,企業管理者正因爲需要做的事情太多,往往深陷其中,迷失在繁雜的事物裏,結果是做的越多,效率越低。筆者認爲,在紛繁複雜的管理工作中,企業管理者只要把握管理工作的三個原則,就可以從企業經營的繁雜事務中跳脫出來,從容管理。這三個原則分別爲:不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。 

原文鏈接:http://www.chinahrd.net

　　不做不該做的事

　　在中國的企業中,尤其是中小企業中,許多企業領導者由于企業剛剛起步,爲了節約成本,很多事情都親自去做,一人多能,一人多職,即使公司慢慢發展壯大,不再需要自己去做很多事情,但還是習慣于事必躬親,覺得誰做事都不放心。在事業起步初期可以這樣,但是企業管理者一直都事事親力親爲,那樣企業將做不大,做不強。

　　還有一些企業管理者是擅長某個領域的專家,覺得誰做都不如自己做得好,雖然事實上可能真的是這樣,但是導致的結果就是,自己成了一個技術專家、銷售精英或公關高手,單單不是一個好的企業管理者。比如一些技術出身的領導者,多把精力都投在了專業工作上,而忽視了自己的真正工作是管理企業,要做一位統帥, 而非一名可以獨當一面的大將。

　　開篇的小故事讓我們知道,一個管理者可以不會其它技能,但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個管理者。對于一個企業管理者,或是任何一名員工,去用心專注地做好自己工作的內容,就是他最該做的事,反之,就是失職。以“微軟”創始人比爾·蓋茨爲例,大家都知道,他是卓越的計算機領域天才,但當他做經營的時候,就全力投入公司運營和管理,徹底放下技術方面的工作,當他搞技術研發的時候,又徹底離開管理崗位,另委派他人管理,結果證明他的做法是正確的,這讓他做什麽工作都能全心,全力,結果就很出色。相對的,蘋果電腦公司的喬布斯曾經在擔任當家人的時候既做管理,也抓營銷,同時又過問技術研發工作,雖然他是一個比比爾·蓋茨更優秀的軟件設計師,但是因爲他不能專注于自己該做的工作,結果兩面都沒做好,因此曾被蘋果公司罷免,請出了自己一手開創的蘋果電腦公司。

　　孔子在《論語》中講:“在其位,謀其政;不在其位,不謀其政”,指的就是不去做不該做的事,這樣一來也就有時間和精力去做該做的事,該做的事也就容易做好。很多企業管理者不明白這個道理,以爲做得越多就等于工作效率越高。但是事實確是——對于一個司機而言,除了去專注地操作方向盤以外,做其他任何事情,即使做的再好,也是失職。

　　有一個形象的比喻可以說明這個問題:古時候的房子都會有很多房柱來支撐房子的頂棚。一個人覺得有這麽多房柱在屋子中很礙眼,影響美觀,于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀,有的房柱掏空後在上面擺放花盆古董等,可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不贊賞,主人非常得意,可是不到一年,房子就垮塌了,房子的主人被壓死在倒塌的房屋裏。

　　這個故事說明,每個人,每一樣東西,都有其自身的工作與作用,比如房柱,它的工作就是撐起房子,而非是工藝品、擺放物品的架台。做了分外的工作,影響到了本職工作,本職工作失職,所作的其它工作也就失去了意義。企業管理者就像房子的梁柱,作用是撐起一家企業,帶領大家走一條正確的路,其它的事情交給別人去做,如果非要去做其它的事情,那也許說明你并不適合去做一個管理者,那樣倒不如去做一個技術總監或生産總監之類擅長的職務,讓善于管理的人去管理企業。

　　在西方,這樣的管理思想很成熟,而在中國,則很少有企業主能認識到這個問題。

　　現代社會經常提到複合型人才,一人多能,甚至是一人多職。但是筆者認爲,多能和多職的前提是,這些技能、工作之間要能夠相互促進,相互提高,這樣可以去做,我個人喜歡畫畫,就發現,畫畫的同時可以研習書法,因爲兩者可以相互促進。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進的話,還是應該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越,就像我們從沒看過一個文學泰鬥同時也是一名奧運會冠軍一樣。

　　筆者曾經在一本雜志上看過這樣一個真實的故事:文章的作者因爲工作需要,經常到美國印第安納州的一家醫院去,他注意到了一男一女兩個工作態度截然不同的實習醫生,男醫生每天上班不會遲到,也不會早到,與自己工作無關的事情置之不理,如有病人來求助,和自己無關的事他就會笑眯眯的說:“請你去找護士,這不是醫生的職責”。而另一位女實習醫生則非常熱心,除了本職工作外,她還幫助小患者量體重,喂他們吃飯,幫患者制定食譜,推送病人去拍X光片等等。每天都會忙到很晚才下班。

　　醫學院每年期末都要評選5名最佳實習醫生,文章的作者以爲,那位勤勞肯幹的女醫生一定會上榜,可公布榜單後,卻沒有這位女實習醫生,那位男醫生卻赫然上榜。文章作者去問院長,這樣親和熱心,負責任的醫生怎麽沒有入選,院長說:“她落選的原因就是她負責過頭了,因爲,醫生的職責就是爲病人看病,一個人的精力是有限的,如果什麽事情都做,必然會手忙腳亂,疲憊不堪。其它事情不一定能做好,本職工作也注定會做不好,即使其它事情都能做好,但是醫生的職責是爲病人看病,喂患者吃飯有護理員去做,幫助病人量體溫,是護士的工作,推送病人去檢查,是運送員的職責,醫生的職責則就是爲病人正確的診斷與治療,每個人做好自己的本職工作,才是優秀的前提。她非常有愛心,那是另一回事兒,但是此次評選的是最優秀實習醫生,她是不合格的”

　　這就是美國的文化,和中國截然不同,中國受傳統文化影響,對于一個工作中的多面手往往是給予肯定的,但是卻忽視了,這個人拿出大量時間做不屬于自己該做的工作,雖然值得嘉獎,但是他的本職工作卻因此受到了影響,我們卻很少注意,雖然可能他們的本職工作已經完成,但是,相信如果他們把全部精力都投在自己應該做的事情上,他們會做得更出色。這也是中國不乏優秀人才,卻缺少卓越人才的一個重要原因。

　　從人力資源角度來講,一人多職如果安排的不夠科學,不僅不會降低企業的成本,反倒會降低工作質量與效率,增加人力成本。看看現在工廠的流水線作業我們就會清楚,每個流程就專注于做好自己的一塊,這樣才能做好,效率也最高。試想一下,如果工廠裏的工人每人都獨立完成一件商品的所有制造過程,那樣設備成本、人力成本將會提高數倍,其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以爲,一人多職某種程度來講就是管理科學的倒退。可能很多中小企業管理者會說,我們企業規模有限,并不用每個環節都設置專人。如果是這樣,那我到建議你們把這些自己專人去做成本高,兼職去做質量又無法保證的工作外包出去,這樣成本即使不能比一人多職時低,但是質量和效率卻一定會大大提高。

　　不做不重要的大事

　　一個動物園的管理員發現園中的袋鼠從籠子裏跑出來了,于是動物園開會討論,一致認爲是籠子的高度過低。

　　于是,他們將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發現袋鼠還是會跑到外面來,于是他們又決定再將高度加高到30米。但是,第二天依然有袋鼠跑到外面,最後,管理員們開始考慮砌圍牆及張網等措施。但是,他們在做這些看似重要的大事的時候卻忽視了,袋鼠們跑出來的原因其實是因爲籠子門上的鎖壞了而已。

　　在管理中,有些時候事情其實很簡單,但是我們忽略了沒有去做,而是去做那些看起來很大的,很重要,卻沒用的事。因此,一個企業管理者面對每天紛繁複雜的事物,要有辨別能力,不去做那些看似重要的卻并非重要的大事,這樣才有精力去做好該做的事。

　　我認識一位企業家,很多大事他都不過問,只過問3件事:財務狀況、産品質量、市場反饋。僅僅如此,更多的時間是去旅遊和打球,但是其企業發展的非常好,非常快。其實,這位企業家是沒有被紛繁的企業管理事務和市場亂象所迷惑,抓住經營的幾個關鍵點,這樣企業就不會有大的偏差,而後把更多的時間放在關乎企業生死存亡的大事上,也因此才能夠跳出這個局,保持思維的客觀、冷靜,視野的敏銳與高遠。

　　不做不重要的大事和去做重要的小事一樣,是一種透過事物表象抓住其本質的能力,同時也可以看出一個管理者在取舍面前的氣度與格局,睿智與深刻。

　　在如今的企業管理工作中,每天紛繁複雜的事物太多,如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花缭亂的大事小事,又怎麽有更多的精力去做好該做的事呢？

　　做好重要的小事

　　春秋時期,魏文侯曾經問過神醫扁鵲,聽說你們家兄弟三人,都精于醫術,那麽誰的醫術最好呢？扁鵲說,大哥的醫術最好,二哥其次,我的醫術在三個人當中是最差的!

　　魏王不解,因爲當時扁鵲的醫術在各國幾乎無人不知,而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說:“大哥治病是在病情發作之前,那時候病人還不覺得身體有大病,大哥開出藥方,只要一兩副藥,就能鏟除病根,但是病人并不知道一場大病已經在萌芽期被治愈,這使得他的醫術難以被人認可,所以沒有名氣,只是在我們家中被推崇備至,因爲我們知道他的醫術最高超。我的二哥治病,擅長在病人病情初起之時發現并診治,藥到病除。但是,因爲此時症狀還不嚴重,給病人的感覺不像是大病,這使得人們都認爲二哥只是擅長治療小病的醫生。而我治病,往往是在病情十分嚴重之時,即將病入膏肓,病人痛苦萬分的時候。此時,我給他們把病治好,他們覺得我醫術最高,所以我名聞天下。但是,真正高明的醫術是在病人的病情剛剛有發作的苗頭時就將其鏟除。

　　這個曆史故事給我們今天的企業管理帶來很多啓示,我們往往對企業中能夠力挽狂瀾,救企業于危難的“救火隊長”們非常器重。但是,雖然他們有功勞,可企業需要更多的是能夠防微杜漸,善于把問題消弭與小處的人才。對于管理者本身,更要善于防患于未然,提前洞悉事物發展,發現小問題背後的大隱患,將其消弭與無形。因爲,很多看似很小的問題卻可能導致極其嚴重的後果,而任何一個大問題的起因都是很細小,不爲人察覺,同時也是很好消除的,只是我們很少注意到,這種能力比起在企業面臨巨大危機時逆轉危局的能力還重要。因爲,與其救企業于危難,不如不令企業陷于危難。

　　工廠中一個小的零件出現問題沒有及時更換導致整台機器癱瘓,繼而影響整條生産線的事情經常發生;現在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車,其實問題都很小,如果當初能夠仔細檢查一下,就可以避免幾千萬,甚至上億元的損失;一個商品包裝盒上個別位置顔色模糊或漏印、錯印等,本是很小的問題,卻可能使顧客聯想到該産品有質量問題或低等品的印象。

　　麥當勞有一任執行官就只著眼大處,卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴張、開店,卻忽視了店面環境的整潔與服務人員的服務質量等細節問題,使麥當勞顧客的滿意度降到食品行業的最後一名,品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈,更使銷售大幅下滑,并被迫關閉了多家門店。最後新執行官接任後,將這些看似細小的問題全部解決掉,麥當勞就又恢複了生機,重又成爲了快餐界的霸主。

　　我們中國人有英雄主義情結,曆來如此。在中國古代,一任賢能的官員把當地治理的路不拾遺,夜不閉戶,卻也只是圓滿地做到卸任,而其卸任後,當地開始大亂,新任官員被罷免,當出現了繼任者,扭轉危局,使當地再現升平景象的時候,則會被朝廷認爲是大才,繼而提拔重用。其實,那些致太平的人其功績與能力遠超過善于治亂的人。在今天,我們很多企業管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人,殊不知,那些終日風平浪靜,沒有大事發生的企業,管理者看似在做小事,卻能使企業健康發展的領導者才是無爲而治的高手,他們不是不沒有能力處理大事,而是他們把大問題都解決在了發生之前。

　　何爲稱職的管理者

　　優秀的企業管理者不一定要做出什麽經天緯地的大事,在管理工作中,平凡不等于平庸,不平凡也不等于卓越。企業需要的不是大起大落,驚濤駭浪,而是平穩發展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務後面的本質,而後做自己該做的事,就是一個優秀的管理者。

績效管理工具的簡介和應用

目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石：企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到爲達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。
　　人力資源管理正日益受到企業高度重視，績效管理作爲人力資源管理的核心，更加備受重視，一個企業績效管理的好壞直接決定了該企業在市場中的存亡。因此，國內有學者提出，在某種意義上，企業管理就等于績效管理。

　　在企業的績效管理體系設計中，常用的績效體系設計工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運用績效管理工具時是爲了設計績效體系而設計，而沒有考慮這些績效工具是否適應該企業的實際。那麽這幾種績效設計工具到底有什麽關系？我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢？

　　◎傳統的績效考核

　　我們先來看一則小故事：科學家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動物！然後在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次後，跳蚤改變了起跳高度以適應環境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁後主動改變自己的高度。最後，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了。科學家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不會跳，變成爬蚤了。

　　看了這則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎麽啦？跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學乖了，習慣了，麻木了。我們的企業同樣存在這樣的問題，總是在有意識的爲員工設限，來控制和約束員工的行爲。

　　傳統的績效考核基于這樣一種經濟假設，員工和機器設備、廠房一樣，僅僅是一種創造利潤的工具。因此，在企業看來，員工和機器設備一樣是一種成本，必須盡量節約成本，嚴格控制成本。在員工看來，他認爲自己僅僅是一個打工者。他和企業之間是完全的雇用關系，他不會也不願意去主動關心企業的發展。在這個企業工作僅僅是爲了一份工資而已。

　　對員工的管理方式上，企業爲了最大限度的節約成本，會設置種種條條框框來控制員工的行爲。既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統的績效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的靈魂。”在這種思想的引導下，員工只有抱著“不求有功，但求無過”的心態在工作，認爲老板搞績效考核就是爲了扣工資，少發獎金。在作者接觸的許多企業的老板中，很多老板常常因爲員工沒有完成工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發工資或獎金。

　　傳統的績效考核關注的是以事爲中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經濟的發展，人的因素越來越引起了管理學界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現了以人爲本的思想。

　　◎目標管理（MBO）

　　MBO被管理學界喻爲像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造（BPR）并稱爲20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理（MBO）是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人爲本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。

　　我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老板制定年度目標，然後將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。

　　在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。

　　共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現目標。

　　共擔是指爲達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。

　　共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

　　通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。

　　雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

　　（1）目標難以制定。隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益複雜，企業活動的不確定性也越來越大。這使得企業原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業的許多活動制訂數量化目標是非常困難的。

　　（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現實中，許多企業對員工行爲都存在監督不力的現象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

　　（3）目標之間的權重難以確定。由于市場環境的複雜性和多變性，企業往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。

　　（4）目標管理的協調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

　　（5）目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。

　　◎關鍵績效指標（KPI）

　　關鍵績效指標（KPI）被成爲第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之後，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素（KSC），再分解爲關鍵業績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效産生最大驅動力的經營行爲上，及時了解判斷企業營運過程中産生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

　　確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。

　　在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯後之分。它的分解與落實都是以既定目標爲核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

　　◎平衡計分卡（BSC）

　　平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略爲核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。

　　平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業業績的評價劃分爲四個部分：財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

　　但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性

　　首先，BSC的實施難度大。要求企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願，中高層管理者具有指標創新的能力和意願；

　　其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標；

　　再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。

　　平衡記分卡作爲企業的一種戰略和績效管理模式，它是歐美最先進企業的管理經驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業在現代企業績效管理中遇到的所有問題。

　　綜合結論

　　從以上的分析中可以看出，無論是目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實踐中，目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發展關系。例如，企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到爲達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。因爲目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。

　　重要觀點

　　目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石：企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到爲達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。 

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